quarta-feira, 29 de dezembro de 2010

A arte de motivar os empregados

Será que uma simples interação de cinco minutos com outra pessoa pode aumentar de forma espetacular a produtividade semanal de alguém?
Isso é possível em alguns locais de trabalho, explica Adam Grant, professor de administração da Wharton. Grant dedicou períodos significativos de sua carreira à análise do que motiva o trabalhador em ambientes como call centers, farmácias que aviam receitas pelo correio, equipes de salva-vidas de piscina, entre outros. Em todas essas situações, diz ele, o empregado ciente de que seu trabalho tem um impacto significativo e positivo sobre os demais não se sente apenas mais feliz do que os outros, ele é também muito mais produtivo.
Essa conclusão pode parecer muito emocional, porém Grant a documentou em uma série de pesquisas. Em uma experiência, o autor estudou o comportamento dos funcionários assalariados do call center de uma universidade pública encarregados de ligar para prováveis doadores. Esse é um trabalho muitas vezes ingrato: o funcionário recebe um salário baixo e passa por rejeições frequentes de pessoas irritadas com o telefone que toca bem na hora do jantar. A rotatividade é alta e o moral, via de regra, baixo. Como motivar os trabalhadores para que insistam nas chamadas e consigam doações?
Uma resposta relativamente fácil: apresente-os a alguém que foi ajudado pela doação recebida.
No estudo, de 2007, Grant e uma equipe de pesquisadores — Elizabeth Campbell, Grace Chen, David Lapedis e Keenan Cottone, da Universidade de Michigan — promoveram o encontro de um grupo de funcionários do call center com bolsistas que haviam sido beneficiados por doações de fundos à escola em que estudavam. Não foi um encontro demorado — uma sessão de apenas cinco minutos em que os funcionários puderam conversar com os estudantes sobre seus estudos. Contudo, no decorrer dos meses que se seguiram, aquela breve conversa fez uma diferença enorme. O call center acompanhou quanto tempo os funcionários passavam no telefone e quanto haviam conseguido captar em doações. Um mês depois, os empregados que haviam interagido com os bolsistas passaram mais do dobro do tempo de costume ao telefone, tendo captado um volume de doações muito maior: US$ 503,22, em média, por semana, ante US$ 185,94 previamente.
“Até mesmo um contato mínimo, por mais breve que seja com os beneficiários, tem o efeito de manter a motivação do funcionário”, observam os pesquisadores no estudo intitulado “Impacto e arte da manutenção da motivação: efeitos do contato com os beneficiários sobre a atitude de persistência” [Impact and the Art of Motivation Maintenance: The Effects of Contact with Beneficiaries on Persistence Behavior], publicado no periódico Organizational Behavior and Human Decision Processes.
Salva-vidas motivados
A arte de motivar os empregados é um tópico pelo qual Grant se interessou muito antes de entrar para a vida acadêmica. Antes de se formar, ele trabalhou como diretor de publicidade da linha Let’s Go de guias de viagem. “Fazíamos guias de viagem e tínhamos quase duas centenas de funcionários trabalhando em um escritório que ajudava as pessoas que viajavam a ver outros países de uma nova forma nova e com segurança”, lembra. “Nenhum dos editores interagia de fato com seus leitores de carne e osso.” Grant suspeitava que seu pessoal acharia seu trabalho mais gratificante, e provavelmente trabalharia muito mais, se pudesse interagir regularmente com os leitores cujas viagens pelo mundo afora eles viabilizavam.
No negócio de guias de viagem, Grant nunca teve a oportunidade de pôr em prática aquele palpite. Contudo, quando cursava o doutorado na Universidade de Michigan, voltou ao assunto por meio dos call centers, centros esportivos e salas de aula. Foram esses seus primeiros laboratórios.
De acordo com Grant, a simples conscientização de que o trabalho que fazemos tem um impacto sobre outros pode ajudar na motivação. Em um estudo que se seguiu ao publicado em 2007, Grant trabalhou com um grupo de salva-vidas de um centro de recreação comunitária. Alguns leram histórias que descreviam casos de salvamento realizados por salva-vidas. Um segundo grupo recebeu um material de leitura diferente: testemunhos de salva-vidas que relatavam como seu trabalho os deixava realizados. O resultado foi que as horas de trabalho dos salva-vidas que haviam lido sobre sua capacidade de evitar fatalidades aumentaram mais de 40%, ao passo que os profissionais cuja leitura meramente os informava a respeito do trabalho do salva-vidas, e de como ele enriquecia pessoalmente o profissional, continuaram a trabalhar no ritmo de sempre. Os resultados foram publicados em um estudo intitulado “A importância do valor da tarefa: efeitos sobre o desempenho profissional, mecanismos relacionais e condições limítrofes” [The Significance of Task Significance: Job Performance Effects, Relational Mechanisms, and Boundary Conditions] no Journal of Applied Psychology.
Ver é crer
Além da conscientização do impacto da tarefa realizada, conhecer pessoalmente pessoas que se beneficiam de um trabalho bem feito pode melhorar de maneira sintomática o desempenho do funcionário. No estudo de Grant de 2007, uma segunda experiência analisava de que forma se comportava um grupo de estudantes cuja função era editar as cartas de apresentação de colegas que haviam entrado em contato com o Centro de Carreira da universidade em busca de auxílio para encontrar emprego. Um grupo de estudantes encarregados do trabalho de edição teve a oportunidade de se encontrar com um provável beneficiário que passou por ali para deixar suas cartas. Seguiu-se uma conversa superficial entre o candidato e a equipe de editores sem que aquele soubesse que conversava com as pessoas que fariam os ajustes finais em sua carta. Outro grupo de editores trabalhou em cartas de apresentação idênticas sem jamais tomar contato com seus autores. O resultado foi que os indivíduos que haviam tido contato com o estudante que procurava emprego — embora a conversa tenha sido superficial e se desenrolara apenas no momento em que o estudante passara por ali para deixar sua papelada — gastaram muito mais tempo na edição da carta de apresentação do que os demais que não haviam tido a mesma experiência.
Contudo, há mais no simples contato do que a mera ideia de que vale a pena pôr lado a lado o trabalhador e a pessoa a quem seu serviço diário ajudou. Numa segunda etapa da experiência do Centro de Carreira, por exemplo, as informações supostamente biográficas do estudante que procurava emprego foram editadas. Uma vez mais, ambos os grupos de editores trabalharam em pacotes idênticos de cartas de apresentação. Contudo, tiveram acesso a uma informação pessoal que o estudante havia submetido ao Centro de Carreira. Em uma página, ele dizia que precisava desesperadamente de um emprego, e comentava sua dificuldade em pagar suas contas. No outro grupo, a afirmação pessoal não era apresentada nesse tipo de linguagem. Um grupo de editores encontrou-se pessoalmente com o estudante para alguns minutos de conversa descontraída, ao passo que o outro grupo de editores não teve contato com ele.
Tal como na experiência de Grant com os salva-vidas, foi de fundamental importância tomar conhecimento da extrema necessidade pessoal do estudante, o que revelava a importância do trabalho dos editores. Todavia, tomar conhecimento das necessidades do beneficiário e conhecê-lo pessoalmente teve um grande impacto sobre a motivação daqueles trabalhadores. Os editores que não sabiam da terrível situação financeira do estudante gastaram, em média, 27 minutos em sua carta. Os editores que tomaram conhecimento do aperto financeiro do estudante, porém não o conheceram pessoalmente, gastaram 26 minutos cada um na carta. Somente os que haviam tido contato pessoal com ele e tomaram conhecimento de suas dificuldades trabalharam mais na tentativa de ajudá-lo, gastando mais de meia hora na edição da carta de apresentação, o que dá uma média de 20% a mais do que os outros editores.
Grant diz que a percepção da “importância da tarefa” é a mola-mestra de tudo, e que a interação face a face, mesmo que superficial, pode servir de meio para inculcar na equipe tal percepção. Em outros estudos, Grant constatou que engenheiros, vendedores, gerentes, representantes de serviços de atendimento ao cliente, médicos, enfermeiras, técnicos em medicina, seguranças, policiais e bombeiros que observam diretamente o impacto do seu trabalho sobre outras pessoas apresentam melhor desempenho.
Ao longo de vários anos de experiências e pesquisas, Grant e seus colegas detectaram algumas outras nuanças decorrentes do contato pessoal do empregado com o beneficiário do seu trabalho. O funcionário dotado de um conjunto forte de “valores sociais”, por exemplo — caso dos que dizem concordar enfaticamente com afirmativas do tipo “considero importante atender à necessidade de outros” —, são muito mais propensos a serem influenciados pela ideia da importância do seu trabalho. Por outro lado, o trabalhador em geral consciente, que supostamente trabalha duro, quer sua atividade seja ou não benéfica, não demonstra nem de longe o mesmo grau de desempenho no momento em que toma contato pessoal com quem se beneficia do seu trabalho.
Contudo, Grant diz que em uma economia interconectada, em que os trabalhadores estão cada vez mais isolados fisicamente do usuário final, é importante que o empregador crie sistemas que reforcem a tomada de consciência do profissional em relação às pessoas que ajuda. “A tecnologia é uma espada fascinante, porém de dois gumes”, diz Grant. “De um lado, existe uma possibilidade cada vez maior de ligar o empregado ao usuário final de diferentes regiões geográficas [...] Por outro lado, entretanto, a tecnologia impede esse tipo de contato porque é possível trabalhar sem sua mediação.”
Isso é um erro, diz Grant, e muitas empresas se esforçam atualmente para evitá-lo. O fato é que Grant está em contato com diversas empresas para fixar procedimentos rotineiros nesse sentido. Uma delas, uma companhia farmacêutica que trabalha com receitas pelo correio, criou um sistema em que os farmacêuticos da empresa visitam de tempos em tempos as farmácias para interagir com a clientela. Criou-se também um procedimento por meio do qual as fotos dos clientes são fixadas aos arquivos de correio. A ideia é que a humanização dos nomes nos formulários médicos possa melhorar o desempenho e minimizar o número de erros durante o trabalho crucial, porém rotineiro, da entrega farmacêutica.
Até mesmo em empresas cuja missão básica não consiste em ajudar as pessoas, os gerentes deveriam se preocupar em estimular o contato mais frequente entre os funcionários e outras pessoas dentro da empresa que se beneficiam do seu trabalho, diz Grant. “Todo o mundo tem um usuário final. Em alguns casos, esses usuários estão mais dentro do que fora da empresa. Há casos em que a gerência pede a seus funcionários que priorizem usuários finais que nada mais são do que colegas de trabalho, funcionários de outros departamentos ou mesmo outros gerentes.” A questão, diz Grant, é a seguinte: “Como fazer do contato um procedimento rotineiro, seja por meio de conference call semanal com outros colegas de trabalho ou de um contato mensal?”
A caridade corporativa pode ter também um efeito de incremento da produtividade. “Parte da minha pesquisa recente com empresas listadas na Fortune 500 mostra que se você tem empregados cujo objetivo primordial no trabalho não consiste em ajudar as pessoas, em que não há um grupo claro e definido de usuários finais, podemos pensar na filantropia corporativa como substituta disso. Uma opção consistiria em dar às pessoas a oportunidade de se responsabilizar pela prestação de serviços significativos à comunidade e que seriam patrocinados pela empresa, de forma que cheguem à seguinte conclusão: ‘Faço diferença aqui.’”

quinta-feira, 23 de dezembro de 2010

Cuidado com o mau atendimento. O cliente não volta.


Atendimento ruim é o que mais afasta o consumidor de um supermercado. Pesquisa da consultoriaAround Research aponta que esse é o problema mais citado pelas pessoas para nunca mais retornar a uma loja. Nada menos do que 38% dos respondentes atribuíram nota 1 (a mais grave) à questão. Feito por meio de questionários na internet, o levantamento – que analisou a fidelidade do cliente às lojas que frequenta – contou com a participação de 400 pessoas de todo o País.
“O atendimento é o fator mais importante para que o cliente tenha preferência por uma determinada loja”, ressalta Daniela Casabona, coordenadora de atendimento da Around. Ela lembra que, de acordo com a pesquisa, 93% das pessoas fazem compras em mais de um super ou hipermercado – outros dados do levantamento podem ser conferidos na reportagem de capa da edição impressa do mês de dezembro de Supermercado Moderno, cujas matérias já estão disponíveis no Portal SM.
Daniela enfatiza ainda que loja suja, o segundo ponto mais relevante para o cliente não voltar a um supermercado, também está indiretamente relacionado ao atendimento. “É uma questão de respeito ao consumidor. E, mais do que isso, um supermercado que não preza pela limpeza acaba transmitindo a imagem de bagunça, de produtos sem qualidade”, diz ela.
Não trate o cliente com indiferença
Para Claudio Goldberg, professor de varejo da FGV e sócio da consultoria Gplux, o mau atendimento é um problema crônico dos super e hipermercados. Começa, muitas vezes, com a simples atitude de tratar o cliente com indiferença. “A pessoa fica com aquele sentimento de entrei na loja e ninguém me cumprimentou”, afirma. Goldberg acredita que treinar e qualificar é o essencial, mas há uma série de pequenas iniciativas que transmitem ao cliente a ideia de que ele é o centro das atenções. “Elas vão desde a padronização do uniforme e a aparência dos funcionários até a orientação quanto ao trato do cliente, à forma de se dirigir a ele e de dar sugestões de compras”, relaciona o consultor.
Quem concorda com isso é Mercedes Portabales Mosquera, diretora administrativa da loja independente Madrid, localizada no bairro de Higienópolis, na cidade de São Paulo. “O nosso diferencial está no chão de loja, por meio dos nossos colaboradores. É o repositor que dá ‘bom dia’ ao cliente, o caixa que trata a pessoa pelo nome, o balconista que apresenta o mix da loja. O objetivo é resolver a necessidade do consumidor”, afirma a supermercadista.
Para Mercedes, esse relacionamento pessoal é a melhor forma de prestar um bom atendimento. “Você pode mandar carta, e-mail, falar com a pessoa pelo telefone, mas nunca vai ser a mesma coisa”, acrescenta. Segundo ela, graças a essa relação estreita, os clientes não costumam dizer ‘vou ao supermercado’, mas sim ‘vou ao Madrid’, o que demonstra que a loja já faz parte da vida das pessoas. Justamente para reforçar essa ideia de proximidade, há pouco tempo, o supermercado teve o logotipo da fachada reformulado. “Fizemos uma simplificação no formato para que as pessoas olhem e sintam que a loja é uma grande casa”, explica.
Ouça o que o consumidor quer
Além do tratamento conferido ao público, outro ponto importante para um atendimento diferenciado são os serviços, como cortar os frios e as carnes na espessura solicitada pelo consumidor. Soma-se a isso atender seus pedidos, como a inclusão de um produto no sortimento. Para as lojas menores, a agilidade na introdução de itens em função de processos mais enxutos pode ser um diferencial significativo.
O exemplo disso vem do supermercado Portal, que fica no bairro de Santana, também na capital paulista. Lá as conversas com os clientes renderam alguns itens a mais no sortimento. “Há alguns anos, uma consumidora me procurou para pedir que incluíssemos no sortimento uma marca de capuccino que ela havia conhecido e gostado. Fomos atrás do fornecedor e atendemos o pedido dela, que, até hoje, é frequentadora da loja”, conta a sócia Lúcia Morita.
Outra mudança foi no açougue. Até pouco tempo, a seção trabalhava apenas com balcão de atendimento – sistema em que o consumidor pede para o funcionário cortar a peça que deseja. Embora as vendas fossem satisfatórias, notou-se que existia uma parcela de consumidores que preferia comprar o produto pré-embalado em função da rapidez. Por conta disso, foi implementado o sistema de autosserviço. “Notamos que as vendas aumentaram porque, em vez de levar só uma carne, o cliente vê outras opções e acaba levando duas”, conta.
Como você pode ver, ações como essa fazem a diferença na hora do consumidor escolher a sua loja preferida. Aposte nisso. Você só tem a ganhar.
Sobre a pesquisa e a Around
O levantamento Around/SM foi realizado com 400 pessoas de todo o País, que responderam a questionários pela internet. Do total de participantes, a maioria (57%) eram mulheres e 43% homens. Os consumidores com 18 a 29 anos representaram 37% do total, seguidos pelas pessoas com 30 a 41 anos, com 30%, e com acima de 42 anos, 33%. Por classe social, 47% era da B, 30% da D e E e 23% da A. A região Sudeste foi a que mais participou, correspondendo a 73% do total, depois ficaram Sul e Nordeste, 10% cada uma, e o Centro-Oeste, com 7%. A Around possui um painel com 120 mil consumidores ativos pela web. Realiza pesquisas quali e quantitativas e atende clientes como Carrefour, Redecard e Porsche.

Fonte: Supermercado Moderno

Boas Festas

DESEJO A TODOS AMIGOS BOAS FESTAS, MUITA PAZ, ALEGRIA, AMOR, HARMONIA E PROSPERIDADE.

Que Nesse natal, possamos rever o nosso passado para melhorar o nosso futuro. Que Deus nos abençoe e brilhe com sua luz perante nós, abrindo-nos o caminho até Ele! Que o ano vindouro seja um ano de realizações, conquistas, sucesso que o amor sempre levado em todos os corações.

sexta-feira, 17 de dezembro de 2010

Língua da China

 Com o aumento exponencial do comércio entre Brasil e China, o mandarim se tornou peça-chave para as negociações. Como nunca foi uma língua muito cogitada de se aprender até alguns anos atrás, o país não formou quase nenhum profissional com fluência neste idioma. Agora, aqueles que já conhecem estão se sobressaindo.
         Mesmo durante a crise financeira, que afetou a economia mundial durante 2008 e meados de 2009, a China continuou tendo crescimentos espetaculares em comparação ao resto do planeta. Em 2007, o PIB (Produto Interno Bruto) chinês cresceu 11,7%; em 2008, 9%; 8,7% em 2009; e a expectativa para 2010 é que alcance 9,5%.
Em contrapartida, a economia brasileira não teve uma expansão deste nível neste mesmo período: 5,4% em 2007; 5,1% no ano seguinte; retração de 0,2% em 2009; e expectativa de crescimento de 7% este ano – mas se manteve como um dos países menos atingidos pela turbulência. Assim, as relações comerciais entre as duas nações ganharam mais força neste período.
         O aumento da demanda de profissionais que falem mandarim já é percebido em grandes empresas exportadoras do país. Além da procura por colaboradores brasileiros que conheçam este idioma (normalmente descendentes ou até chineses que moram no Brasil desde pequeno), as organizações estão “importando” mão de obra para trabalharem nas nossas terras.
         Normalmente, o tempo de aprendizado do mandarim gira em torno de seis anos, bem diferente do inglês e espanhol, que conseguimos já ter fluência na metade deste período. Além disso, ainda não é em qualquer escola de idiomas que há o acesso ao mandarim. São poucas as instituições que oferecem este tipo de aprendizado.
         Mas o fato principal é que o novo profissional que negociará com empresas chinesas não basta apenas – se pode se dizer apenas – falar o mandarim. Ele precisa ter conhecimento da cultura chinesa, tanto em relação aos negócios quanto às tradições do país.
         É fato, e todos sabemos, que cada nação tem uma maneira diferente de fazer negócios. As diferenças são mais visíveis ainda quando se trata de cultura ocidental e oriental. Oposto ao brasileiro, o empresário chinês não fala o que quer abertamente. Primeiro, ele avalia toda a situação em que se encontra e analisa o mercado que está tentando entrar, para verificar todos os riscos e benefícios da negociação.
Assim, será o profissional da empresa brasileira que terá que oferecer todos os primeiros passos e tentar auxiliar de diversas maneiras esta comunicação além do idioma.
 
OLAVO HENRIQUE FURTADO é Professor de Relações Internacionais da Trevisan Escola de Negócios e Coordenador de pós-graduação e MBA da mesma instituição.

Fonte: Consulex

quarta-feira, 15 de dezembro de 2010

Top 10 de livros de Marketing mais vendidos em 2010

Lista traz Kotler e brasileiros Cláudio Torres e Conrado Adolpho Vaz na liderança

A maior autoridade do Marketing no mundo, Phlip Kotler, continua sendo o autor mais lido do segmento no Brasil. É dele o livro mais vendido em 2010: Administração de Marketing, a mesma obra que liderou o ranking elaborado pelo Mundo do Marketing em 2008 e 2009. Este ano, Kotler também está entre mais comercializados com Princípios de Marketing e Marketing 3.0, em oitavo e nono lugar no levantamento, respectivamente. Até aqui, tudo normal. A grande novidade em 2010 são cinco brasileiros presentes na lista preparada a partir das vendas nas livrarias Saraiva, Fnac, Cultura e no site Submarino.

Dois autores nacionais estão empatados em segundo lugar. A Bíblia do Marketing Digital, de Cláudio Torres, e Google Marketing - O Guia Definitivo do Marketing Digital, de Conrado Adolpho Vaz, estão logo depois de Kotler e à frente de um dos livros mais celebrados recentemente: A Lógica do Consumo - Verdades e Mentiras Sobre Por Que Compramos, assinado por Martin Lindstrom. Logo em seguida, vem mais brasileiros.  

Completam o ranking André Telles, com A Revolução Das Mídias Sociais, Julio Ribeiro, com Fazer Acontecer.Com.Br, e Arthur Bender, com Personal Branding - Construindo Sua Marca Pessoal, respectivamente quinto, sexto e sétimo colocados no do Mundo do Marketing. A Arte da Guerra, de Sun Pin e Sun Tzu, fecha a lista deste ano que mostra o que pode parecer um paradoxo. O mundo digital puxou a venda de livros analógicos.



Título
Autor
Editora
1
Administração de Marketing
Philip Kotler e Kevin Keller
Pearson
2
A Bíblia do Marketing Digital
Cláudio Torres
Novatec
3
Google Marketing - O Guia Definitivo do Marketing Digital
Conrado Adolpho Vaz
Novatec
4
A Lógica do Consumo - Verdades e Mentiras Sobre Por Que Compramos
Martin Lindstrom
Nova Fronteira
5
A Revolução Das Mídias Sociais
André Telles
M. Books
6
Fazer Acontecer.Com.Br
Julio Ribeiro
Saraiva
7
Personal Branding - Construindo Sua Marca Pessoal
Arthur Bender
Integrare
8
Princípios de Marketing
Philip Kotler
Pearson
9
Marketing 3.0 - As Forças que Estão Definindo o Novo Marketing Centrado no Ser Humano
Philip Kotler
Campus
10
A Arte da Guerra
Sun Pin e Sun Tzu
WMF
Fonte: www.mundodomarketing.com.br

domingo, 12 de dezembro de 2010

Anunciantes ainda contam com o poder da televisão

Um importante motivo para os analistas de publicidade e propaganda estarem prevendo que o setor se recuperará mais rápido da recessão do que eles esperavam –tanto nos Estados Unidos quanto no mundo– é a contínua demanda forte entre os publicitários por tempo comercial na televisão. Isso está sendo demonstrado, eles dizem, tanto nos mercados desenvolvidos quanto em mercados emergentes, como a China.
A robustez do interesse pelos comerciais de televisão está surpreendendo alguns analistas, que acreditavam que a intensificação da demanda por anúncios online reduziria as vendas para TV, como aconteceu, digamos, com os jornais. Mas esse não parece ser o caso, mesmo ao apontarem para o forte aumento nos gastos em anúncios na Internet como outro motivo para o prosseguimento da recuperação –até mesmo com maior impulso– no ano que vem.
 “A história de sucesso, talvez de forma surpreendente, tem sido a televisão”, disse Steve King, presidente-executivo da divisão de mídia ZenithOptimedia do Publicis Groupe.
 A TV, segundo suas estimativas, ainda está ganhando espaço no mercado geral de anúncios, ele acrescentou, de 37% em 2005 para 40,7% em 2010.
 A adoção pelos consumidores de tecnologias como TV digital, HDTV e gravadores de vídeo digitais os mantêm assistindo, disse King, o que ajuda a manter os anunciantes comprando tempo comercial.
 King falou na segunda-feira, durante um painel na abertura da 38ª conferência anual da UBS de mídia global e comunicações, que está sendo realizada em Manhattan até quarta-feira. Seus comentários foram repetidos por dois outros conferencistas, enquanto ofereciam previsões sobre como 2010 terminaria e o que 2011 poderia trazer.
 “A TV obterá quase metade de todo crescimento no próximo ano”, disse um segundo conferencista, Adam Smith, diretor de futuros do GroupM, a unidade de mídia da WPP.
 Posteriormente em uma entrevista, Smith elaborou o motivo para pensar assim. Por um lado, ele disse, o número de telespectadores está aumentando graças a pessoas que cada vez mais estão assistindo certos programas, para compartilhar comentários com amigos e parentes em tempo real, em redes sociais como Facebook e Twitter.
 Isso está particularmente estimulando assistir programas ao vivo, ele acrescentou, “o que está sendo explorado” por provedores de conteúdo de TV, como as grandes redes e os canais por assinatura.
 Um exemplo é a demanda por comerciais durante o 45º Super Bowl (a final do futebol americano), que será transmitido pela Fox em 6 de fevereiro. Todo o tempo comercial disponível já está vendido e se esgotou muito antes do habitual, apesar dos valores estimados de até US$ 3 milhões por cada spot de 30 segundos.
 Até mesmo anunciantes que nunca anunciaram nos 44 Super Bowls anteriores estão comprando spots, entre eles marcas importantes como Best Buy e Mercedes-Benz.
 “A televisão permanece resistente”, disse outro conferencista, Brian Wieser, diretor global de previsão da Magna Global, parte da divisão Mediabrands da Interpublic Group of Companies, enquanto outras mídias como celulares e Internet provavelmente crescerão mais rápido.
De fato, disse Wieser, ele acrescentou uma categoria, chamada TV paga, a aquelas que ele monitora para produzir suas previsões. A nova categoria cobre variantes de televisão como cabo, satélite ou por Internet.
 Wieser disse não prever nenhum efeito negativo sobre a televisão tradicional com o crescimento do que é conhecido como “Over the Top TV”, que é o fornecimento de programação por meio da Internet, como pelo novo “Google TV”, desenvolvido pelo Google, Intel, Logitech e Sony.
 Poderão ser 20 milhões a 25 milhões de pessoas assistindo TV dessa forma em 2020, ele acrescentou. Isso seria uma fração dos espectadores ainda assistindo TV por cabo, satélite ou mesmo por antena tradicional.
 “Apesar de todas as diferentes opções, a maioria das pessoas ainda gosta de assistir TV em casa em um aparelho de TV”, disse Steve Sternberg, um antigo analista de pesquisa de televisão que escreve um blog, “The Sternberg Report”.
 Quanto ao acesso à TV por telas adicionais como PCs, tablets ou smart phones, ele poderia “permitir às pessoas assistir programas que não tiveram tempo para ver na TV tradicional”, escreveu Sternberg em um e-mail, assim como dar aos espectadores uma chance de assistir mais episódios de séries que tradicionalmente assistem na TV tradicional.
 A saúde da televisão como meio para anúncios claramente agradou outro conferencista.
 “Assim é melhor”, disse David F. Poltrack, diretor chefe de pesquisa da CBS Corp. e presidente de sua unidade CBS Vision. “Após dois anos que não foram agradáveis para nenhum de nós, as coisas estão começando a melhorar.”
 A televisão cada vez mais envolve “o desenvolvimento, cultivo e colheita de franquias”, disse Poltrack, que os telespectadores vão querer assistir em aparelhos de televisão convencionais, pela Internet, dispositivos móveis, vídeo por demanda e DVDs.
 Entre eles, ele listou programas como as séries “CSI” na “CBS”, “Grey’s Anatomy” na “ABC”, “The Office” na “NBC” e “American Idol” na “Fox”.
 Três dramas que a “CBS” lançou na temporada 2010-2011 –“Blue Bloods”, “The Defenders” e “Havaí 5-0”– já são lucrativos, de suas taxas de licenciamento até as vendas para o exterior, disse Poltrack, com receita adicional iminente com distribuição por outros canais.
 Ainda melhor, aos olhos de Poltrack, todas as três séries estão sendo produzidas pela divisão CBS Television Studios da “CBS”.
 Todos os três conferencistas no painel inicial previram que 2010 terminaria com um aumento mundial em gastos em anúncios em comparação ao ano passado. Suas previsões foram de um aumento de 4,9%, segundo King; 5,9%, segundo Smith; e 6,9%, segundo Wieser.
Todos eles também previram um aumento nos gastos em anúncios em todo o mundo em 2011, em comparação a 2010. Suas previsões foram de um aumento de 4,6%, segundo King; 5,4%, segundo Wieser; e 5,8%, segundo Smith.
Tradução: George El Khouri Andolfato

Fonte: The New York Times

quinta-feira, 9 de dezembro de 2010

Engana-se quem pensa que o Peixe Urbano é apenas mais um clube de compras coletivas. Em meio à grande oferta do mercado, ele se diferencia ao integrar interesses de seus usuários com os de seus parceiros. Idealizado pelos empresários Júlio Vasconcellos, Emerson Andrade e Alex Tabor, a empresa surgiu no início de 2010, mas somente em Março lançou sua primeira promoção em mar aberto. 

Alguns meses depois, a ideia de desenvolver um modelo de negócios que mobilizasse a internet se tornou um verdadeiro sucesso. “O propósito do site é ajudar as pessoas a descobrirem o que há de melhor em sua cidade, encontrando os melhores serviços locais. Para isso, utilizamos um modelo ‘ganha-ganha’ que coloca em contato os melhores prestadores de serviços de cada cidade e um número grande de consumidores interessados em conhecer novos estabelecimentos perto de suas casas”, afirma a diretora de comunicação do site, Letícia Leite.

Assim, a cada nova promoção lançada, o número de novos usuários do cardume aumenta ainda mais. Atualmente, o Peixe Urbano está presente em 29 cidades brasileiras, podendo chegar a 35 ao final desse ano. Até lá, serão mais três mil promoções comercializadas para mais de cinco milhões de usuários cadastrados na base do site de compras. “A nossa estimativa é que o mercado tenha movimentado cerca de R$100 milhões este ano, valor que deve ultrapassar a casa de R$1 bilhão em 2011, com alcance a um em dois internautas brasileiros”, diz Júlio Vasconcellos, sócio-fundador do portal.

Tamanha ousadia e inovação, abriu as portas do mercado para a empresa. No início desse mês, o Peixe Urbano anunciou a chegada de um novo sócio – o também empresário e apresentador de TV –, Luciano Huck. “O Luciano compartilha a nossa vontade de revolucionar a maneira em que as pessoas podem desfrutar o que tem de melhor em suas cidades e a nossa visão de levar esse modelo a todos os brasileiros. Estamos muito felizes com a entrada dele para o Peixe Urbano”, garante Vasconcellos.

Mas, os diferenciais do site vão além e, dentro desse aspecto, pode-se destacar três itens fundamentais: estrutura, cuidado com 
a qualidade e banco de dados. “Investimos muito em recursos humanos, para termos uma equipe bem qualificada. Também temos um cuidado com a qualidade de nossas ofertas, pois queremos melhorar a experiência de compras de nossos usuários e parceiros. Além disso, nosso banco de dados (cardume) é o maior entre todos os sites de compras coletivas, o que possibilita aumentar o volume de vendas”, argumenta Letícia.

Por tudo isso, o Peixe Urbano se posiciona para sua expansão e consolidação como empresa líder do mercado de compras coletivas e uma das principais empresas de internet do País. Enfim, o mar está para peixe!

Fonte: Vitrine Varejista

quarta-feira, 8 de dezembro de 2010

Comércio online deve ultrapassar lojas físicas em São Paulo

Estudo da Câmara Brasileira do Comércio Eletrônico(camara-e.net) estima que as vendas online na região metropolitana de São Paulo chegarão a R$ 15 bilhões até o final do ano, crescimento de 40% em relação a 2009. Enquanto isso, o comércio tradicional, de acordo com a Fercomercio-SP, deverá fechar 2010 com receita de R$ 11 bilhões.

O resultado já era esperado. No primeiro semestre do ano, os sites faturaram R$ 7,8 bilhões, contra R$ 7,2 bilhões registrados somente pelos shoppings centers da Grande São Paulo, segundo dados da Fecomércio e da e-Bit. Os itens mais procurados pelos 23 milhões de internautas são eletrônicos, artigos de informática, eletrodomésticos e livros. O tíquete médio varia entre R$ 346 e R$ 370.

O fenômeno ocorreu devido, principalmente, à ampliação do número de computadores nos domicílios, ao acesso à internet de alta velocidade pela população e à expansão de crédito, além dos investimentos de grandes varejistas no canal. 
Fonte: IG

segunda-feira, 6 de dezembro de 2010

Inteligência viral

Desde o lançamento do iPhone, uma sensação generalizada vai se espalhando por todos os lugares. Alguma coisa contida nesse aparelhinho vai muito além de um celular.
Essa "coisa" contida neste objeto forçou os concorrentes da Apple a se mexerem e tentar novos sistemas operacionais, como o Android, do Google.
Nesta semana, a "febre" se repete com o lançamento do iPad. Pela primeira vez, a Apple lança um produto inovador acionando as principais redes varejistas do país, em um "frisson" poucas vezes visto por estas paragens. Pois em outras, até pernoites no sereno houve.
Então, o que acontece?
Acontece que esses aparelhos, cuja expressão mais acabada se dá nos "tablets", não são o que parecem ser. São, em essência, portais para o fenômeno da inteligência coletiva que se expressa através dos sites de busca, das redes sociais e dos bancos de dados universais. Até aqui, o leitor deve estar se perguntando: "Sim, mas o que há de novo?".
O novo é que, acrescido ao acesso às redes, esses dispositivos catalisam exércitos remotos de programadores na criação de "applets" (mini-softwares de uso instantâneo e baixo preço) que potencializam o seu uso ao extraordinário, em uma torrente criativa sem fim.
Os aparelhos não valem pelo que parecem ser, e sim pela inteligência coletiva que condensam. Esses dispositivos tornam exponenciais a capacidade cognitiva e operativa de seus usuários. Como se fossem cérebros auxiliares, práticos, móveis e individualizados.
Quando o consumidor compra um desses dispositivos, ele compra seu acesso a um fluxo criativo sem precedentes. Qual um mago, passa a usufruir do melhor da inteligência condensada, o melhor do acesso à informação e a possibilidade de multiplicar ao infinito suas relações.
Em coluna publicada na semana passada, Alexandre Hohagen nos confronta com um fato assustador: com todas as mudanças que estamos experimentando, como admitir que a educação continue sendo a última fronteira do conhecimento onde a inovação ainda não chegou?
Eu ouso acrescentar à sua reflexão uma outra. Como podemos continuar a pensar em cidadania e política sem considerarmos o enorme empoderamento que toda uma geração de jovens terá uma vez inseridos em um fluxo arrebatador de inteligência, relações e informação?
Como pensar a relação indivíduo-Estado nesta era que se avizinha?
Para quem buscava a obviedade das respostas, o tsunami do WikiLeaks não deixa pedra sobre pedra.
Fonte: Ricardo Young - Folha de São Paulo

domingo, 5 de dezembro de 2010

O erro da AOL ao entrar no mercado brasileiro

Companhia líder nos EUA realiza ação desastrosa ao entrar no mercado brasileiro

É comum pensar que um produto que faz sucesso no exterior dará certo em outros mercados. Hoje, até mudou um pouco este conceito, mas foi assim que a AOL chegou ao Brasil, no final do ano de 1999. Mesmo com o respaldo de ser uma das primeiras companhias provedoras de serviços na internet nos EUA, a estratégia começou errada no Brasil, já que a maioria dos CDs e disquetes enviados gratuitamente para cerca de 100 milhões de consumidores apresentaram problemas.
A estratégia de Marketing da empresa foi massiva. No primeiro momento a AOL dominou o ambiente on-line brasileiro, mas esbarrou na antipatia dos consumidores locais com relação à instalação problemática do programa e a quantidade de CDs espalhados pelo país. Com este cenário, a companhia começou a perder força e acumular dívidas.
Tanto que em 2006 o débito da AOL em toda a América Latina girava em torno dos US$ 182 milhões, o que resultou no fechamento da empresa e na transferência de seus cadastrados para o banco de dados do provedor Terra. De acordo com fontes ligadas à empresa, o número de assinantes da AOL no Brasil não ultrapassava a casa dos 200 mil.
Investimento sem retorno previsto
A AOL entrou no mercado no início da década de 1990. Desde então a empresa pagou o preço de sua má administração. O fator determinante para a saída da AOL do mercado brasileiro foi o grande investimento e o pouco retorno gerado. Mesmo com o respaldo de uma join venture com o Itaú, que acenava com uma volumosa base de clientes, a companhia não se tornou rentável.

Apesar da estratégia agressiva e ações de patrocínio em grandes eventos, a conexão com o consumidor se tornava cada vez mais arrastada. “Só no Rock In Rio III, em 2001, foram investidos US$ 20 milhões, mas o retorno não estava focado no lucro. Tanto é que eles terminaram a operação no Brasil com aproximadamente 130 mil usuários apenas”, aponta Bruno Chamma, Professor do curso intensivo de Midias Sociais da ESPM-RJ, em entrevista ao Mundo do Marketing.
Mesmo utilizando uma estratégia apelativa, oferecendo o produto gratuitamente, a AOL  entendeu que o modelo deveria ser o mesmo de outros países. Ao impôr ao consumidor brasileiro um serviço ‘americanizado’, a companhia assinou sua sentença. O tombo foi proporcional ao tamanho da empresa e com ele veio também o círculo vicioso de contar com cada vez menos clientes e a crescente pressão por resultados, segundo Antonio Carlos Morim, Professor de Administração de Negócios da ESPM-RJ.
Experiência com a falha
Um dos conselhos de especialistas que poderia ajudar a evitar este desfecho seria estudar outros cases antes de lançar a marca no Brasil. Outra opção seria criar produtos dentro do portal que gerassem receita para a empresa, como o Shopping UOL e o Terra Sonora, por exemplo. “Seria uma fonte de receita em paralelo à publicidade. Não acho um erro o uso dos CDs, mas o defeito percebido comprometeu o trabalho”, diz Chamma.

Para os profissionais de Marketing, este case pode servir como aprendizado de que ter ou ser uma marca forte não é suficiente para obter sucesso. Tanto que a AOL era a marca líder nos EUA e no Brasil não vingou. “O ROI é um planejamento de negócio e eles não tiveram esta preocupação na época. É preciso ter criatividade para diversificar e não ficar restrito a um único tipo de receita”, explica o professor do curso intensivo de Midias Sociais da ESPM-RJ.
Ao perceber o tamanho do problema, os executivos da AOL tentaram vender a operação. Após diversas reuniões com empresas de telefonia, o Terra assumiu a companhia por um valor abaixo do mercado, mas já era tarde e o consumidor brasileiro utilizava o CD AOL como peça decorativa.
Fonte: mundodomarketing.com.br

sábado, 27 de novembro de 2010

Consultor do varejo resume o que as mulheres querem

Pesquisas e exemplos interessantes se perdem no excesso de informação


                                          Mulher escolhe biscoitos em Kuala Lumpur (Malásia); livro 
                                                        elenca prioridades típicas das consumidoras, como limpeza 



"O Que as Mulheres Querem?", de Paco Underhill, é uma tentativa de atacar por vários ângulos essa pergunta difícil para a qual as próprias "estudadas" provavelmente não têm resposta definitiva. O resultado são algumas análises interessantes distribuídas, no entanto, ao longo de uma narrativa confusa que pode acabar perdendo a atenção do leitor. Underhill tornou-se conhecido como especialista da "ciência das compras" em meados da década de 90. Sua empresa de consultoria, a Envirosell, tem clientes de peso como Walmart, Adidas e McDonald's. Em tom bem-humorado, livros anteriores do autor ajudaram a alavancar sua fama. O best-seller "Vamos às Compras!" serviu como alerta para lojas e redes de varejo sobre que tipo de prática espanta clientes. "O Que as Mulheres Querem" tenta repetir o sucesso prometendo explorar o ângulo feminino da história. Logo no início, passa a mensagem: as mulheres têm abocanhado uma fatia importante de influência no mundo e os lojistas deveriam estar atentos a seus gostos.

OS QUATRO FATORES
Ele elenca quatro fatores que fazem diferença para as mulheres: limpeza, controle, segurança e consideração. A partir daí cada capítulo tenta explorar um tema especifico. Mas a narrativa é marcada por uma certa falta de foco. Há muitas passagens soltas -algumas interessantes, outras nem tanto- que acabam desviando a atenção do leitor daquilo que provavelmente espera do livro. Exemplo: no capítulo dedicado a discutir as preferências femininas em relação a banheiros, há uma passagem sobre uma boate de Hong Kong, onde "os homens urinam contra uma parede de vidro com vista para a cidade", e outros exemplos "subversivos". São casos curiosos, mas não aparecem diretamente conectados a "o que as mulheres querem". Entram na quota de curiosidades do que o autor viu em suas viagens pelo mundo. Há diversas passagens autobiográficas, que algumas vezes também ressaltam a falta de um fio condutor (tão importante para livros de "pronto consumo"). Alguns capítulos (particularmente o sobre cozinhas) são muito focados na realidade de países desenvolvidos. O autor reconhece que os exemplos de como foram desenvolvidas inúmeras linhas de produtos e aparatos a fim de tornar mais fácil a vida da mulher que trabalha fora e ainda tem de manter a casa em ordem talvez não se apliquem tanto a países emergentes onde "a maioria das mulheres de classe média conta com cozinheiras e empregadas domésticas". Apesar disso, Underhill apresenta sacadas interessantes. Por exemplo, como pesquisas da Envirosell identificaram que compras na internet têm um efeito de "terapia secundária" para mulheres (quem já não passou horas vendo "vitrines" na web?); ele dá dicas sobre o que torna um site atraente para o público feminino. O autor também defende a tese (que pode gerar discordância, mas pelo menos levanta um ponto que talvez mereça mais pesquisas) de que mulheres confiam mais em outras mulheres do que em homens. E que, portanto, seria bom que houvesse cada vez mais mulheres atendendo nas mais diversas lojas e até carregando malas e atendendo a pedidos nos hotéis. O livro mostra que Underhill tem muito a contar, mas talvez tenha tentado encher as pouco mais de 200 páginas com informação demais.

O QUE AS MULHERES QUEREM?
AUTOR Paco Underhill
TRADUÇÃO Leonardo Abramowicz
EDITORA Campus-Elsevier
QUANTO R$ 59,90 (228 págs.)


Fonte: Folha de São Paulo (mercado)