sábado, 27 de novembro de 2010

Consultor do varejo resume o que as mulheres querem

Pesquisas e exemplos interessantes se perdem no excesso de informação


                                          Mulher escolhe biscoitos em Kuala Lumpur (Malásia); livro 
                                                        elenca prioridades típicas das consumidoras, como limpeza 



"O Que as Mulheres Querem?", de Paco Underhill, é uma tentativa de atacar por vários ângulos essa pergunta difícil para a qual as próprias "estudadas" provavelmente não têm resposta definitiva. O resultado são algumas análises interessantes distribuídas, no entanto, ao longo de uma narrativa confusa que pode acabar perdendo a atenção do leitor. Underhill tornou-se conhecido como especialista da "ciência das compras" em meados da década de 90. Sua empresa de consultoria, a Envirosell, tem clientes de peso como Walmart, Adidas e McDonald's. Em tom bem-humorado, livros anteriores do autor ajudaram a alavancar sua fama. O best-seller "Vamos às Compras!" serviu como alerta para lojas e redes de varejo sobre que tipo de prática espanta clientes. "O Que as Mulheres Querem" tenta repetir o sucesso prometendo explorar o ângulo feminino da história. Logo no início, passa a mensagem: as mulheres têm abocanhado uma fatia importante de influência no mundo e os lojistas deveriam estar atentos a seus gostos.

OS QUATRO FATORES
Ele elenca quatro fatores que fazem diferença para as mulheres: limpeza, controle, segurança e consideração. A partir daí cada capítulo tenta explorar um tema especifico. Mas a narrativa é marcada por uma certa falta de foco. Há muitas passagens soltas -algumas interessantes, outras nem tanto- que acabam desviando a atenção do leitor daquilo que provavelmente espera do livro. Exemplo: no capítulo dedicado a discutir as preferências femininas em relação a banheiros, há uma passagem sobre uma boate de Hong Kong, onde "os homens urinam contra uma parede de vidro com vista para a cidade", e outros exemplos "subversivos". São casos curiosos, mas não aparecem diretamente conectados a "o que as mulheres querem". Entram na quota de curiosidades do que o autor viu em suas viagens pelo mundo. Há diversas passagens autobiográficas, que algumas vezes também ressaltam a falta de um fio condutor (tão importante para livros de "pronto consumo"). Alguns capítulos (particularmente o sobre cozinhas) são muito focados na realidade de países desenvolvidos. O autor reconhece que os exemplos de como foram desenvolvidas inúmeras linhas de produtos e aparatos a fim de tornar mais fácil a vida da mulher que trabalha fora e ainda tem de manter a casa em ordem talvez não se apliquem tanto a países emergentes onde "a maioria das mulheres de classe média conta com cozinheiras e empregadas domésticas". Apesar disso, Underhill apresenta sacadas interessantes. Por exemplo, como pesquisas da Envirosell identificaram que compras na internet têm um efeito de "terapia secundária" para mulheres (quem já não passou horas vendo "vitrines" na web?); ele dá dicas sobre o que torna um site atraente para o público feminino. O autor também defende a tese (que pode gerar discordância, mas pelo menos levanta um ponto que talvez mereça mais pesquisas) de que mulheres confiam mais em outras mulheres do que em homens. E que, portanto, seria bom que houvesse cada vez mais mulheres atendendo nas mais diversas lojas e até carregando malas e atendendo a pedidos nos hotéis. O livro mostra que Underhill tem muito a contar, mas talvez tenha tentado encher as pouco mais de 200 páginas com informação demais.

O QUE AS MULHERES QUEREM?
AUTOR Paco Underhill
TRADUÇÃO Leonardo Abramowicz
EDITORA Campus-Elsevier
QUANTO R$ 59,90 (228 págs.)


Fonte: Folha de São Paulo (mercado)

sexta-feira, 26 de novembro de 2010

Nova conta corrente será isenta de tarifa

A partir de março de 2011, bancos poderão oferecer um novo tipo de conta corrente sem a cobrança de nenhum tipo de tarifa. A chamada “conta eletrônica” não vai custar nada ao cliente, mas só poderá ser movimentada por meios eletrônicos: caixas eletrônicos, internet, central telefônica automática e celular. 

“O cliente tem condição de operar a vida inteira sem pagar nada”, diz o chefe do Departamento de Normas do Banco Central, Sérgio Odilon dos Anjos. A novidade não é obrigatória. Ou seja, cabe aos bancos decidir se oferecerão o novo produto. 

A nova conta foi aprovada ontem em reunião do Conselho Monetário Nacional (CMN). Pelas regras, a conta grátis não terá talão de cheques, apenas o cartão magnético. Nos bancos, a novidade já foi apelidada de “conta virtual” porque não prevê acesso a serviços que exigem contato humano, como nas agências ou o atendimento pessoal nas centrais telefônicas. Para resolver questões relativas à conta, clientes terão apenas os canais permitidos.


Fonte: AASP

quinta-feira, 25 de novembro de 2010

GE: de Edison a Immelt

General Electric construiu uma trajetória única ao longo de mais de cem anos sob cinco temas-chave

O tumulto econômico de 2008 e 2009 serviu para enfatizar um fato da vida no mundo dos negócios: as empresas morrem. Em um contexto de crescimento e expansão, é fácil esquecer que as organizações – não importam seu tamanho ou a quantidade de “tentáculos” que tenham – rotineiramente fecham as portas ou são forçadas
a fazê-lo. Basta se lembrar de Lehman Brothers, Enron, Andersen, WorldCom, Barings, Digital, Pan Am e milhares de outras. Em um só mês de meados de 2009, oito empresas de capital aberto, com ativos de mais de US$ 1 bilhão, entraram com pedido de falência nos Estados Unidos. Como demonstram esses números e nomes, a sobrevivência corporativa no longo prazo não é fácil. Algumas companhias morrem relativamente jovens; outras se arrastam sem esperança na velhice, como a General Motors. Apenas poucas empresas são robustas o suficiente para se renovar e sobreviver ao longo de um século. Entre elas está a General Electric (GE).


Em 1878, Thomas Alva Edison criou a Edison Electric Light. A companhia evoluiu e se tornou a Edison General Electric e, em 1892, se juntou à Thomson-Houston Electric para formar a General Electric. Em 1896, quando o índice Dow Jones foi lançado, a GE era uma das empresas listadas – e ela é a única da primeira lista que ainda faz parte do índice. Com 118 anos de idade, esse titã norte-americano é verdadeiramente uma corporação global. Mais da metade de seu faturamento vem de fora dos Estados Unidos. Seus 327 mil funcionários trabalham em unidades da GE em 160 países. É uma das empresas mais bem-sucedidas e inovadoras do mundo, um parâmetro para as demais. Quais são, afinal, os segredos da longevidade da GE? Sua receita de sobrevivência poderá ser mantida diante da redução do poder econômico dos Estados Unidos e de uma competição realmente global?
Sempre viva “A média de vida natural corporativa deveria ser de dois ou três séculos”, escreve Arie de Geus no livro A Empresa Viva (ed. Campus/Elsevier), observando algumas relíquias que ainda prosperavam, como o Sumitomo Group e a Stora, da Escandinávia. A verdade, porém, é que as companhias não se aposentam e se mudam para a Flórida para jogar bingo. Elas geralmente morrem jovens. A GE é exceção. De Geus menciona uma pesquisa holandesa sobre expectativa de vida corporativa no Japão e na Europa que indica a média de 12,5 anos. “A expectativa de vida média de uma multinacional – da Fortune 500 ou equivalente – está entre 40 e 50 anos”, afirma De Geus, observando que um terço da lista da Fortune de 1970 havia desaparecido em 1983.
Ele atribui tal falência endêmica ao foco dos gestores nos lucros e no resultado final, em vez de na comunidade humana que forma a organização. Na tentativa de chegar ao fundo desse mistério, De Geus e vários de seus colegas da Royal Dutch/Shell realizaram uma pesquisa para identificar as características da longevidade corporativa. Como seria de esperar, a dificuldade está em manter a excitação no nível mínimo. Os seres humanos centenários defendem uma vida de abstinência, cuidados e moderação, e o mesmo acontece com as organizações. A equipe da Shell identificou quatro características das empresas longevas: são “sensíveis ao ambiente em que estão”, “coesas, com forte senso de identidade”, “tolerantes” e “conservadoras nas finanças”. Essas conclusões encontram eco no clássico de Jim Collins e Jerry Porras Feitas para Durar (ed. Rocco).
Como a GE está mais para John Wayne do que James Dean, Arie de Geus gostaria dela. Seu progresso tem se baseado, não há dúvida, em alicerces sólidos. Ganhou US$ 3 milhões nos primeiros sete meses de existência e tem sido administrada de forma cautelosa e prudente desde então. Uma geração passa o bastão para a outra sem fissuras. E todos estão comprometidos com a mudança, em maior ou menor grau. Richard Pascale concluiu que a “genialidade da GE está na escolha dos sucessivos presidentes, cada um deles tendendo a contrapor os extremos de seu predecessor”, depois de estudar a empresa para seu livro Administrando no limite (ed. Record), do início dos anos 1990. De fato, eles têm apresentado bom desempenho de forma consistente. Em Feitas para Durar, Collins e Porras descobriram que os números de Jack Welch em sua primeira década no cargo, tão comemorados, não eram os melhores da história da GE.
Na verdade, o famoso presidente aparecia em quinto lugar, entre sete, quando os resultados eram medidos por retorno sobre o valor. “Ter um presidente do calibre de Welch é impressionante. Ter um século de presidentes do calibre de Welch, todos desenvolvidos dentro da organização... essa é uma das razões para a GE ser uma empresa visionária”, concluem eles. É um retrospecto formidável. Nenhuma outra grande companhia tem sido tão bem-sucedida em recrutar líderes internamente ou conseguido sustentar desempenho tão consistente ao longo de tão extenso período.
O jeito Immelt
O atual presidente da GE, Jeff Immelt, assumiu o posto apenas alguns dias antes de 11 de setembro de 2001. O atentado terrorista aos Estados Unidos teve impacto substancial sobre a empresa, por causa de sua atuação no setor de seguros. Immelt tem buscado um caminho menos midiático que seu antecessor. Ele não tem o talento de Welch para slogans, mas, sob seu comando, a GE continuou a apresentar resultados comparativamente impressionantes com menos festa. Ao falar em um evento da London Business School, Immelt deu pistas de como está imprimindo seu estilo à GE e sobre sua liderança em tempos de turbulência. De certo modo, suas palavras ecoam as de seu famoso antecessor. Cinco temas-chave fazem a ligação entre o passado, o presente e o futuro, como ele demonstrou:


1. Pragmatismo. Uma organização não sobrevive por mais de um século sem boa dose de pragmatismo. Diante da situação econômica mundial, Immelt dá de ombros. “Presidentes de empresa não são economistas. Os ciclos acontecem. Passa-se por um ciclo econômico cada dez anos. Cada 50 anos, há um recomeço. Precisamos ser pragmáticos.” No passado, a GE se mostrou adepta do conceito de mudar com os tempos. À medida que os serviços financeiros cresceram rapidamente nas décadas de 1980 e 1990, a GE Capital se tornou um dos principais concorrentes na área de serviços financeiros. Quando o mundo se globalizou, a GE liderou o caminho. “A globalização foi reordenadora”, diz Immelt, analisando os percalços econômicos do mundo. “Mas nós somos uma corporação global. Nós segmentamos países ricos em recursos, como o Canadá. Eles possuem estratégias que condizem com nossa visão de futuro”.
O pensamento da GE sobre inovação e globalização está constantemente sendo refinado. Há cerca de três anos, Immelt levou para dentro da GE Vijay Govindarajan, professor da Tuck Business School, do Dartmouth College, dos Estados Unidos, para assessorá-lo como especialista em inovação. “Uma das coisas interessantes sobre a sucessão de presidentes na GE é que cada um muda o arcabouço estratégico da empresa à luz das condições de mercados emergentes”, afirma Govindarajan. “Reginald Jones, por exemplo, introduziu o planejamento de portfólio, enquanto Jack Welch enfatizou temas como o 6-Sigma e fez a mudança de produtos para serviços. O legado de Jeff Immelt será julgado com base em quão bem ele introduziu a cultura da inovação em uma empresa bem conhecida por sua cultura de desempenho.”
2. Renovação constante. Uma visão de mundo pragmática significa que a GE tem se mostrado adepta do conceito de se renovar e se reinventar. Immelt destaca o fato de que a empresa lançará mais produtos nos próximos dois anos do que em toda sua história, o que evidencia seu apetite por mudança e renovação. A GE sabe que ficar parada é o caminho certo para ser atropelada. Ouvindo Immelt, observa-se um sentimento de confiança e competência, mais do que rastro de ego transmitido por muitos presidentes de empresa no cenário mundial. “Comandar a GE é um trabalho de tempo integral. Eu tive cinco dias de folga em nove meses”, admite ele. “Você precisa estar confortável consigo mesmo. Meu conselho para as pessoas é fazer aquilo de que gostam. O que eu amo sobre a GE é que sentamos no banco da frente do trem da história, seja na China, seja onde for”. Immelt está sentado confortavelmente, mas não de forma complacente. Ele se descreve um otimista, mas ansioso sobre o futuro. “Nós temos uma plataforma para mudanças de verdade e estou convencido de que a GE vai emergir como uma empresa melhor”, afirma.
3. Senso comum. Outra razão por trás do sucesso da GE é o fato de ela ter sido construída em torno de uma cultura simples, de bom senso. Nada muito sofisticado, para não distrair. “É claro que temos profissionais muito bons, mas todos saímos do mesmo ‘saco’ que as pessoas das outras empresas. Mesmo assim, acho que temos algo único”, disse Fred Borch, ex-presidente da empresa, em 1965. “Esse nosso caráter único, acredito, vem do ambiente de trabalho: respeito uns pelos outros e esforçar-se para que o trabalho seja o mais divertido possível”. Immelt é a personificação da calma e dá valor a mensagens simples, mas poderosas. “Empresas e países devem focar as próprias capacidades. Nós queremos ser bons em produzir coisas. Em outros tempos, terceirizamos demais. Se você espera algum dia ser um concorrente de longo prazo na Índia ou na China, sua cadeia de suprimentos lá tem de ser completa”, explica.
4. Cultivo do talento. Manter a simplicidade das coisas significa que a GE muda de presidente em ritmo menor do que as rivais. A empresa raramente procura headhunters, pois já reconheceu há muito tempo que é melhor e mais barato desenvolver o talento e promover as pessoas internamente. É significativo que os executivos da GE sejam entusiasticamente cortejados por outras organizações. “Precisamos de empreendedores que estejam dispostos a assumir riscos calculados nos negócios e, ao mesmo tempo, saibam como trabalhar em harmonia com uma entidade empresarial maior”, disse o ex-presidente da empresa Reg Jones. “Os requisitos intelectuais para isso estão anos-luz além do que é exigido em organizações menos complexas.” Fundamental para o argumento de De Geus é o fato de que há mais coisas importantes para as empresas – e para alcançar a longevidade – do que apenas fazer dinheiro. “A dicotomia entre lucro e longevidade é falsa”, afirma ele. Sua lógica é impecavelmente direta.
O capital não é mais o rei; agora quem manda são as habilidades, as capacidades e o conhecimento das pessoas. O corolário desse raciocínio é o seguinte: “Uma empresa de sucesso é aquela capaz de aprender de forma eficiente”. O aprendizado é o capital do futuro. Aos olhos de De Geus, aprender significa estar preparado para aceitar a mudança contínua. Welch é famoso por ter incrementado a universidade da empresa em Crotonville e, sob o comando de Immelt, a GE investe US$ 1 bilhão por ano em treinamento.
“Haverá diferentes conjuntos de capacidades – agilidade de adaptação, líderes que sabem como se conectar com parceiros, pessoas que aceitam bem a incerteza e mobilizam todo mundo – e empresas como a GE precisam ser mais descentralizadas”, diz Immelt. “Os negócios têm de ser mais pessoais, transparentes e abertos, e essas serão as características da liderança do século 21.” Em algum lugar da GE, o próximo Welch ou Immelt está sendo desenvolvido.
5. Forte foco no futuro. A GE tem se mostrado capaz de fazer a gestão do essencial de suas atividades diárias de forma altamente eficiente e, ao mesmo tempo, manter-se alerta para o longo prazo. “Estamos sempre executando nossa estratégia de longo prazo”, afirma Immelt. “Há temas importantes com os quais a empresa tem de se envolver, como a política energética, e é melhor se envolver do que partir do pressuposto de que o status quo vai cuidar das coisas. Todas as organizações precisam ter em mente os temas mais relevantes, aqueles que vão dar forma a nossa época. Sistema de saúde pelo qual as pessoas possam pagar e energia limpa são dois desses temas no século 21”.
O atual líder da GE vai além. “Queremos sempre ter visões e pontos de vista simples sobre o futuro. Temos de ser parte desse futuro ou seremos deixados para trás. Cada equipe de gestão deve ter um ponto de vista real sobre os próximos 10 ou 20 anos. O setor de serviços financeiros não será o mesmo. O cenário industrial vai mudar radicalmente. O governo passou para a sala seguinte e não vai mais sair de lá”. Vale acrescentar que parte desse foco no futuro de Immelt é sua preocupação com mercados emergentes como o Brasil, que ele visita com grande frequência, sinalizando suas prioridades.


Fonte: Mundo do Marketing

terça-feira, 23 de novembro de 2010

Voce conhece o site Peixe Urbano?

osite  Peixe Urbano é um serviço de compras coletivas com foco no mercado local, com modelo bastante parecido com o americano Groupon.

Funciona assim:
  • O usuário se cadastra e informa sua cidade.
  • Ele passa a receber diáriamente informações sobre descontos na sua cidade (de 50 a 90%);
  • Caso um número definido de compradores na cidade seja atingido, os descontos passam a valer;
  • Caso seja fechado um grupo de compras a empresa recebe uma comissão sobre as vendas efetivadas.
  • Segue um convite pra voce conhecer: 

domingo, 14 de novembro de 2010

Aumenta o número de alunos oriundos das classes C e D nas Universidades

       São vários os fatores que contribuem para o aumento de alunos oriundos das classe sociais que estão na base da piramide social. A economia do país que tem a previsão de crescimento nesse ano de cerca de 7%, com certeza é um dos fatores para esse fenomeno. As classes C e D tem despertados por parte das empresas projetos e programas que visam atender esse novos consumidores, inclusive as universidades.
        Um outro fator importante é a compreensão por parte da sociedade sobre educação como um fator de ascenção e mobilidades social. Pesquisas indicam que as pessoas com mais anos de estudos tem uma remuneração superior.
       A educação é fundamental para o crescimento do país, e tem sido tema de debates na sociedade, e presente na última campanha politica para presidente e governadores. Apesar das dificuldades e carencias, temos evoluído em muitos aspectos, com a implantação de exames nacionais para avaliação do sistema, seja o ENEM, que teve alterado seus objetivos, ENADE, e os sistemas de avaliações estaduais.
       Quanto ao ensino superior especificamente, o fenomeno detectado de ingresso de alunos de classes populares, além dos fatores citados, podemos citar o PROUNI, e principalmente, o trabalho das universidades que tem inovado e formatado cursos levando em conta a vocação regional, e tambem cursos com valor menor das mensalidades, devido a um número mínimo de alunos por sala de aula e a utilização da TI, como é o caso da EAD, como é o caso da Anhanguera, Estácio, UNOPAR, etc...

Joel - 14/11/2010        

sábado, 13 de novembro de 2010

Epitáfio - Titãs

Devia ter amado mais
Ter chorado mais
Ter visto o sol nascer
Devia ter arriscado mais
E até errado mais
Ter feito o que eu queria fazer...
Queria ter aceitado
As pessoas como elas são
Cada um sabe a alegria
E a dor que traz no coração...
O acaso vai me proteger
Enquanto eu andar distraído
O acaso vai me proteger
Enquanto eu andar...
Devia ter complicado menos
Trabalhado menos
Ter visto o sol se pôr
Devia ter me importado menos
Com problemas pequenos
Ter morrido de amor...
Queria ter aceitado
A vida como ela é
A cada um cabe alegrias
E a tristeza que vier...
O acaso vai me proteger
Enquanto eu andar distraído
O acaso vai me proteger
Enquanto eu andar...(2x)
Devia ter complicado menos
Trabalhado menos
Ter visto o sol se pôr...
Composição: Sérgio Britto

quinta-feira, 11 de novembro de 2010

Nação empreendedora

AOS 14 ANOS, Eliane queria ter dinheiro para poder viajar com as amigas. Como sabia usar computador e conhecia muitos que queriam aprender a fazê-lo, começou a dar aulas em sua garagem com o computador de casa. Sua paciência e boa vontade logo geraram frutos e novos alunos apareceram, demandando um segundo computador.
Para conseguir atender todos os que a procuravam, passou a contar com a ajuda de Marcelo, seu namorado de então, e montou uma pequena estrutura.
Com pouco tempo, percebeu que seus clientes desejavam acessar a internet, serviço que, na época, não estava disponível no bairro de Niterói (Rio), onde moravam. Com a ajuda da engenhosidade de Marcelo, conseguiram puxar um ponto de acesso de outro local e transformaram a sala de aula de informática em uma pequena LAN house.
Com muita dedicação e com o auxílio dos repositórios de informação disponíveis na internet, Marcelo aprendeu tudo o que precisava sobre tecnologia para poder expandir a LAN house.
Para mantê-la aberta quase 24 horas por dia, Eliane e Marcelo viravam muitas noites. Reinvestiam boa parte do dinheiro que ganhavam, mas ainda não conseguiam atender toda a demanda existente, já que as filas para poder usar os computadores continuavam a se formar.
Dez anos depois, já nos dias de hoje, Eliane e Marcelo estão casados e felizes. A LAN house já tem quase 15 computadores, um cibercafé e oferta um rol de serviços complementares. A receita de identificar uma necessidade do cliente e correr atrás para solucioná-la tem funcionado desde o primeiro dia. Graças ao sucesso da LAN house, Eliane pagou a faculdade, comprou o primeiro carro e teve a festa de seus sonhos quando se casou com Marcelo.
Histórias de empreendedorismo como essa estão se tornando cada vez mais comuns. Vários Elianes e Marcelos estão construindo o novo "sonho brasileiro". Abastecidos pelas informações gratuitas na internet, empreendedores estão batalhando dia e noite, transformando seus sonhos em realidade.
Com a Semana Global do Empreendedorismo chegando na próxima semana, decidi dedicar a coluna deste mês a todos os empreendedores do Brasil que, diariamente, superam os desafios de administrar uma pequena empresa.
Minha carreira de empreendedor ainda está no começo quando comparada à de veteranos como Marcelo e Eliane. Ainda assim, gostaria de compartilhar quatro lições, aprendidas com grandes mentores, que têm sido extremamente úteis no meu cotidiano de empreendedor. Em primeiro lugar, não fale, faça.
Esqueça os planos de negócio, as planilhas detalhadas e as apresentações para investidores. Segundo, se você não tem um produto que funciona e ajuda clientes reais, está perdendo tempo. Grandes empreendedores mantêm o foco nas necessidades dos clientes e se desdobram para satisfazê-las. Eliane e Marcelo identificaram a oportunidade de trazer o acesso à internet para seu bairro e executaram um plano simples e eficaz para provê-lo.
A terceira lição envolve o recrutamento: empresas são formadas por grupos de pessoas. Empresas extraordinárias são um agrupamento de pessoas extraordinárias. Como empreendedor, cabe a você recrutar as melhores pessoas para sua empresa, como Eliane fez ao recrutar Marcelo. Um funcionário nota dez vai recrutar outros funcionários nota dez, ajudando sua empresa a decolar, enquanto um funcionário nota oito recrutará funcionários nota seis, fazendo sua empresa estagnar.
Já me disseram que empreender não é uma corrida de cem metros, mas uma maratona. Hoje, acredito que quem me disse isso nunca empreendeu. Após dez anos de um esforço hercúleo, Eliane e Marcelo aprenderam que empreender é comparável a correr uma maratona na velocidade típica de um tiro de cem metros, sendo esta a quarta lição.
Requer toda a sua capacidade de resistência, foco e determinação. Conhecendo esse sacrifício, tenho grande orgulho da nossa crescente "nação de empreendedores" e convido-os a homenageá-los na próxima semana.

JULIO VASCONCELLOS, 29, economista, é fundador e presidente-executivo do site de compras coletivas Peixe Urbano e gerente para o Brasil do Facebook. Escreve às quintas, mensalmente, nesta coluna.

Fonte: Folha

sábado, 6 de novembro de 2010

Primeira semana da presidenta Dilma após eleição

Outro fato que chamou a atenção nessa semana, foi a declaração da presidenta eleita Dilma Roussef sobre a possibilidade de ressucitar a CPMF.

Como diz o Boris Casoy, "isso é uma vergonha". Durante toda a campanha em nenhum momento ela ventilou essa possibilidade, e assim, logo após a eleição, na primeira semana, coloca esse tema em pauta. É no mínimo repugnante. Os eleitores se sentem lesados, enganados.

Assim, entra governo, sai governo, a postura é a mesma, aumento de impostos. Seja governo de direita ou esquerda, a musica sempre é a mesma. Não se fala em reforma tributária, em utilização adequada dos recursos arrecadados, em instrumentos para inibir a corrupção, etc....O Brasil tem uma das mais alta taxa de impostos do mundo, comparado a paises de primeiro mundo, no entanto, o retorno em serviços e benefícios para a sociedade é minimo.

Na semana passada o impostometro bateu a casa de um trilhão, sessenta dias antes em relação ao ano passado. E onde esta sendo aplicado esse dinheiro? Porque não utilizar esse dinheiro excedente na saúde?
Mas essa é a postura do PT. Em São Paulo com a prefeita Marta, houve a instituição de vários tributos, a ponto da mesma receber o apelido de Martaxa. E o PT apresenta a sindrome do Robin Hood distorcido, por que ao invés de tirar do rico para dar aos pobres, ele está tirando da classe média.

Dessa forma, parabenizo a OAB pela iniciativa de liderar um movimento contra a ressurreição da CPFM/CSS, e mais, a sociedade deve se mobilizar para que esse tributo não seja aprovado, instituido.

06/11/2010

Joel Colaço de Azevedo

As manisfestações preconceituosas no twitter

Passada as eleições, alguns que não reconheceram os resultados das urnas, passaram a se manifestarem de forma preconceituosa contra os nordestinos no twitter. Em primeiro lugar, totalmente equivocado a forma de interpretar o resultado da eleição atribuindo unica e exclusivamente aos nordestino a vitória da Dilma. Se é verdade que o PT teve uma expressiva votação no Nordeste, teve tambem uma boa votação nas demais região do país, portanto, é falacioso essa tese.

E mais, temos que respeitar o resultado das urnas, pois sempre haverá um vitorioso e um derrotado, e isso é a essencia da democracia. O PT foi mais eficaz em sua comunicação com uma grande parte do eleitorado, o que não conseguiu o PSDB, e a eleição da presidente Dilma é prova disso.

Agora, essas manifestações preconceituosas, racistas, tem que ser combatida. É crime, e deve ser repudiada, e o MP deve sim responsabilizar essas pessoas por seus atos e suas manifestações.

O twitter, e as demais ferramentas de rede social, devem ser utilizados com responsabilidade. Muitas pessoas tem se envolvido em problemas judiciais por não utilizarem essas redes de forma assertiva, envolvendo empresas, pessoas e manifestações como essa, criminosas, imaginando que só os seus amigos terão acesso aos registros.

06/11/2010

Joel Colaço de Azevedo